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Der Aufbruch des Kulturbetriebes in ein professionelles Personalmanagement

von Dirk Heinze, Chefredakteur Kulturmanagement Network

Das Personal gehört zum Wichtigsten, was wir in der Kultur haben. Umso überraschender, wie wenig dieser Managementaspekt Eingang in den öffentlichen Diskurs, aber auch in Ausbildung und Literatur gefunden hat. Die Tagungsreihe KM Konkret von Kulturmanagement Network hat es sich zur Aufgabe gemacht, für Aufklärung zu sorgen. Die erste Veranstaltung im November 2010 vermittelte einen Eindruck darüber, welche Chancen in einem professionellen Personalmanagement liegen.

Der Kampf um die besten Köpfe
Der demographische Wandel wird seit längerem im Kultursektor diskutiert. Meist jedoch beschränkt sich der Fokus auf das zu gewinnende Publikum oder die Zukunft der kulturellen Infrastruktur. Nicht weniger berechtigt ist die Sorge um die eigenen Fach- und Führungskräfte. Die noch steigende Zahl an Studiengängen – sowohl im künstlerischen Bereich als auch im Kulturmanagement – täuschen darüber hinweg, dass der Kulturbetrieb bald ein Personalproblem hat. Für viele Absolventen ist eine Karriere im herkömmlichen Kulturbetrieb längst nicht mehr so interessant wie früher, gerade wenn es sich dabei um befristete Stellen mit wenig Aufstiegschancen und einer überfrachteten Aufgabenfülle handelt. Viele junge Menschen möchten sich vielmehr selbst verwirklichen und ziehen die Selbstständigkeit in der Kreativwirtschaft vor.

Motivation ist alles
Auf die Persönlichkeit und die Motivation von Mitarbeitern kommt es an. Im Alltag eines Museums oder Theaters sieht das leider häufig anders aus. Da wird von den Mitarbeitern eher verlangt, dass sie funktionieren – »sie werden ja bezahlt«. Dabei ist die Bezahlung nur eines von vielen Motiven für die Arbeit. Selbstverwirklichung, Umgang mit Menschen, Bewahrung von Traditionen, Beteiligung an kreativen oder innovativen Projekten – all dies können Triebkräfte sein, warum man sich für den (Kultur-) Betrieb entschieden hat. Angesichts der vergleichsweise geringen Einkommen in der gesamten Branche müssen sich Kultureinrichtungen und Zuwendungsgeber Gedanken darüber machen, wie sie diesen Nachteil ausgleichen. Kanada gilt hier als Vorreiter. Dort hat man bereits vor 25 Jahren mit dem Cultural Human Resource Council (www.culturalhrc.ca) eine Organisation gegründet, die sich mit solchen Fragen beschäftigt. Seither finden sich in den Arbeitsverträgen kanadischer Kulturschaffender Passagen, die diesen strukturellen Nachteil zu kompensieren versuchen. Die Palette reicht hierbei von Kinderbetreuung über Kartenkontingente bis hin zum ÖPNV. Das drohende Personalproblem im deutschen Kulturbetrieb beschränkt sich im Übrigen nicht allein auf Einstiegspositionen oder das mittlere Management. Es dürfte sich bald als Herausforderung erweisen, die Spitzen deutscher Museen und Theater zu besetzen. Eine solche Entwicklung hat bereits in den USA eingesetzt, wie James Abruzzo in einem Aufsatz (www.kulturmanagement. net/downloads/magazin/km0804.pdf) darstellte. Er spricht dabei von einem »Leadership Gap«. Dabei sind in den Vereinigten Staaten die Gehälter von Spitzenpositionen selbst im Kultursektor alles andere als niedrig.

Der Arbeitsmarkt
Wie finden Kultureinrichtungen gezielt ihr passendes Personal? Eine Studie des Instituts für Journalismus und Kommunikationsforschung (IJK) Hannover zeigte jüngst auf, dass im Vergleich z. B. zur Medienbranche die Stellenanzeigen im Kulturmanagement nicht professionell genug genutzt werden. Zu unklar bleibt häufig, WER WEN WOFÜR sucht. Die empirische Analyse von Anzeigen im Stellenmarkt von Kulturmanagement Network im Zeitraum 2004 – 2010 zeigte insbesondere bei den Angaben zu Umfang, Anstellungsverhältnis und Entlohnung große Defizite.

Ausbildung und Kompetenzen
Werden die auf dem Kultur-Arbeitsmarkt nachgefragten Kompetenzen überhaupt im Studium vermittelt? Um hierüber Klarheit zu erlangen, hat die Kulturpolitische Gesellschaft das Projekt »Studium – Arbeitsmarkt – Kultur« (www.studium-kultur.de) durchgeführt. Ziel ist es, einen qualifizierten Überblick über die Profile der Studiengänge zu geben und die Erwartungen des Arbeitsmarktes zu ermitteln. Ein Ergebnis der Befragung ist, dass insbesondere Universitäten der Vermittlung ausgewählter methodischer Kompetenzen, z. B. in den Bereichen EDV, Fremdsprachen und empirische Sozialforschung eine geringe Bedeutung zu messen. Wie es gehen kann, Bedarfe zwischen Ausbildung und Arbeitsmarkt besser zusammenzuführen, zeigt das Beispiel Utrecht (NL). An der dortigen Kunsthochschule werden Praktika unmittelbar aus den Studieninhalten heraus gemeinsam mit Kultureinrichtungen entwickelt. Ein nützlicher Nebeneffekt: Die Hochschule ist bestens mit dem Arbeitsmarkt vertraut und verfügt über direkte Kontakte zum Kulturbetrieb.

Stellenmarkt 2.0
Der Arbeitsmarkt verändert sich. Aber auch dessen Vermittlungsplattformen. Mit Einführung von Online-Stellenmärkten war es möglich geworden, zeitnah, preisgünstig, überregional und zielgruppenspezifisch auszuschreiben. Das Internet bietet vielfältige Möglichkeiten, Bewerber gezielt anzusprechen, sich als Arbeitgeber zu positionieren oder den Personalmarketingprozess effizient zu gestalten. Inzwischen gibt es Plattformen, die sich auf bestimmte Tätigkeiten oder Sparten konzentrieren. Eine immer größere Bedeutung haben soziale Netzwerke wie Facebook oder XING.

Wissen und Kontakte
In Zeiten enormer Umbrüche ist es wichtiger denn je, Mitarbeiter zu haben, die bereit sind, diesen Wandel zu gestalten und so die Organisation zukunftsfähig zu machen. Umso mehr käme es auf Möglichkeiten der Fortbildung an. Doch selten erhalten hier Mitarbeiter die nötigen zeitlichen wie finanziellen Spielräume. Berufliche Weiterbildung auf Gebieten wie Marketing oder Technologien, die sich rasant weiterentwickeln, ist unabdingbar. Eine strategische Personalentwicklung, die den einzelnen Mitarbeiter im Blick hat, tut im Kulturbetrieb Not. Die Besetzung von Stellen im Zwei-Jahres-Zyklus, erst recht deren Ersetzung durch Praktikanten, führt zu einem unglaublichen Verlust an Know-how und bindet zudem bestehendes Personal, die Neulinge einzuarbeiten. Was viele vergessen: Jeder Mitarbeiter nimmt bei seinem Weggang auch seine Kontakte mit. Wenn man berücksichtigt, dass gerade öffentliche Kulturbetriebe stark vom Zuspruch ihrer Stakeholder abhängen, ist diese Personalpolitik existenzbedrohend. Personalmanagement steht im Kulturbetrieb noch am Anfang. Die Chancen, sich durch eine kluge Personalrekrutierung, -entwicklung und -führung Vorteile zu verschaffen, sind groß. Es lohnt sich insofern, hier von den Erfahrungen aus der Wirtschaft zu lernen und sie auf die spezifischen Verhältnisse des Kulturbetriebs zu übertragen. Ausgehend vom etablierten Stellenmarkt, arbeitet Kulturmanagement Network an Dienstleistungen, die sich dem Thema Personalmanagement im Kulturbetrieb widmen.

www.kulturmanagement.net

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